당신이 조직의 리더라면... ‘긱(GEEK) 조직’ 이렇게 만들어라

 
앤드루 맥아피 MIT 슬론경영대학원 부교수는 정보경제학 분야의 전문가다. 하버드대학원 재직 때 B2B 전자상거래의 냅스터화라는 개념을 처음 제시했고, 웹2.0 개념과 플랫폼을 기업 IT에 적용한 ‘엔터프라이즈2.0’ 이라는 용어를 처음 만들었던 조직관리 분야 그루다.

그는 저서 <긱 웨이(GEEK WAY)>에서 “변화하는 시대에 우리에게 가장 필요한 것은 긱 문화와 규범”이라고 강조했다. 관련 기업의 성공 사례들을 다양한 사례를 통해 설명했다. 그는 오늘날 기업이 조직을 운영하는 방식을 개선하려면, 기술 중심의 사고방식과 새로운 조직문화가 필요하다고 역설했다.

그가 말하는 ‘긱 방식’은 논쟁을 중시하고 관료제를 혐오한다. 계획보다 반복을 선호한다. 조정을 피하는 대신 어느 정도 혼란을 용인한다. 실패하거나 상사에게 이의를 제기하는 것을 두려워하지 않는다. 자신이 틀렸다는 것이 증명되는 것도 겁내지 않는다. ‘위계’와 ‘자격’ 대신 ‘유용성’과 ‘실력’을 존중한다.

그는 긱 방식이 네 가지 규범으로 이뤄진다고 했다. 속도, 주인의식, 과학, 그리고 개방성이다. 그렇기에 긱 기업은 더 자유롭고, 빨리 움직이고, 증거를 중시하고, 평등하고, 논쟁적이며 자율적이라고 강조했다. 높은 수준의 권한 위임과 자율성을 특징으로 하는 뚜렷한 긱 기업 문화로 인해 혁신과 민첩성, 실행력이 촉진될 것이라고 했다.

그의 이론에 따르면, 조직이 과학이라는 위대한 긱 규범을 얼마나 잘 지키는 지 평가하는 자가 평가 방법이 있다. 다음 각 항목에 1점에서 7점까지 점수를 매긴다. 1은 ‘매우 아니다’, 7은 ‘매우 그렇다’이다. 다만, *표시된 문항은 점수를 뒤집어 계산한다, 즉, 8점에서 응답자의 점수를 뺀다. 응답자가 6점이라고 답했다면 2점으로 계산하는 식이다. 

1. 우리는 중요한 결정을 내릴 때 증거에 의존한다

2. 우리는 테스트나 실험을 많이 수행하지 않는다*

3. 고위층이 자신의 판단이나 직감에 따라 데이터에 기반한 안을 뒤엎을 때가 많다*

4. 이 조직에서는 토론이 의사결정 과정에서 정상적이고 건강한 부분으로 간주된다

5. 결정이 중요할수록 토론하고 증거를 수집하는데 더 많은 시간을 할애한다

6. 우리는 데이터 기반 문화를 지니고 있지 않다*

7. 논쟁할 때 임직원들이 데이터와 분석 대신 “날 믿어” 같은 말로 자기 입장을 뒷받침한다*

8. 우리는 상사의 견해를 뒷받침하지 않는 증거를 제기하기를 주저한다*

9. 우리는 새 증거를 보여주면 마음을 바꾸고 업무 진행 경로를 수정하는 일이 잦다

10. 의견이 갈릴 때, 보통 어떤 방향으로 갈지 결정하기 위해 테스크나 실험을 진행한다

조직이 ‘주인 의식’이라는 위대한 긱 규범을 얼마나 잘 따르는 지를 평가하는 체크리스트도 소개했다. 각 항목에 역시 1점(매우 아니다)에서 7점(매우 그렇다)을 매긴다. 

1. 이 회사에는 레드 테이프(복잡한 규정이나 절차)가 많다*

2. 우리는 기획과 조정보다 행동을 선호하는 편향을 지닌다

3. 이 기업에서 성공하는 가장 좋은 방법은 공식 목표를 달성하는데 기여하는 것이다

4. 나는 내 업무에 가장 중요한 영역에서 자율적으로 행동할 수 있다

5. 나는 기업의 다른 많은 팀과 업무를 조정해야 한다*

6. 관료제가 기회를 빠르게 잡기 위해 윰직이는 것을 방해한다*

7. 나는 부서간 회의를 비롯한 업무 조정 활동에 많은 시간을 쓴다*

8. 나는 사업계획을 주도한 것에 보상을 받는다

9. 나는 내 업무를 하는데 필요한 지원을 요청하기 위해 많은 시간을 보내야 한다

10. 내 업무가 기업의 전반적안 전략 및 목표와 얼마나 들어맞는지 나는 잘 안다

  

위대한 ‘속도’ 규범을 얼마나 잘 따르는지를 평가하는 항목도 있다. 채점 방식은 동일하다. 

1. 우리의 최근 대형 프로젝트 중 상당수는 상당한 지연을 겪어 왔다*

2. 우리는 내부 또는 외부 고객에게 무언가를 전달하고 피드백을 받는 주기가 짧다

3. 우리는 실험이나 실패로부터 학습하는 문화를 갖고 있지 않다*

4. 고객에게 프로젝트 중간에 수정을 요구하지 못하게 한다*

5. 프로젝트 일정이 지연되기 시작할 때, 그 사실이 관련자 모두에세 금방 명확히 드러난다

6. 남들이 어떤 일을 하는지 지켜보고 그들로부터 배우기가 쉽다

7. 우리는 종종 프로젝트 중간에 대폭 수정을 하곤 한다

8. 우리는 큰 프로젝트를 빨리 끝낼 수 있는 작은 모듈로 쪼개곤 한다

9. 우리는 방대한 사전 계획이, 일을 진행할 때 나타날 불쾌한 놀라움을 피하는 좋은 방법이라고 믿는다

10. 우리는 가능한 해결책을 분석하는 것과 작동하는 지 알아보기 위해 무언가를 만드는 것을 놓고 선택할 때, 분석 쪽을 택한다. 

당신의 조직이 위대한 긱 과학규범을 얼마나 잘 지키는지를 평가하는 것도 중요하다. 채점 방식은 역시 동일하다. 

1. 우리 회사 경영진은 기꺼이 취약해지고 자신들이 틀렸다거나 답을 모른다는 것을 인정하려고 한다

2. 관리자와 경영진은 나쁜 소식을 아예 들으려 하지 않는다*

3. 관리자와 경영진은 의문을 품지 않고 그냥 복종하기를 기대한다*

4. 우리는 승리를 강조하고 부정적 감정을 억누른다*

5. 금기시하는 주제가 많다*

6. 직원들은 으레 현재 상태에 이의를 제기하고 행동 방침에 동의하지 않을 때 기꺼이 목소리를 낸다

7. 실패한 노력과 관련이 있다고 해서 경력에 피해가 가지는 않는다

8. 의견이 갈릴 때, 직원들은 서로를 존중하면서 의견을 주고 받는다

9. 다른 누군가 때문에 자신이 생각이나 행동을 바꾸었다는 것을 거의 인정하지 않는다*

10. 동료들이 솔직한 피드백과 건설적인 비판을 다룰 수 있다고 생각한다

맥아피 교수는 이 책에서 이른바 ‘초격차’를 만드는 괴짜들의 마인드셋을 소개하면서 “긱 방식이야말로 더 빠르게 변화하는 경영 세계에서 성공하기 위한 해결책의 집합”이라고 강조했다. 긱 방식은 단순한 기술적 해결책이 아니라 문화적 해결책이라는 것이다. 

조진래 선임기자 jjr895488@naver.com